Au-delà de la « résistance au changement »

Face à une transformation, nous avons parfois tendance à distinguer ceux qui « adhèrent » et ceux qui « résistent ».

La réalité est beaucoup plus nuancée.

Les recherches sur les réactions au changement organisationnel montrent qu’elles peuvent être multiples, ambivalentes et évoluer au cours d’une même transformation. Elles dépendent aussi du contexte, de la manière dont le changement est conduit et de la perception de ses conséquences.

On peut comprendre la nécessité d’un changement tout en s’inquiétant de certains de ses impacts, soutenir son objectif tout en questionnant sa mise en œuvre, ou encore se montrer enthousiaste au départ puis plus réservé lorsqu’il devient concret.

Questionner un changement ne signifie donc pas nécessairement le refuser.

Pour un manager ou un dirigeant, cette distinction est importante. Qualifier trop rapidement une réaction de « résistance » peut conduire à chercher à convaincre là où il faudrait peut-être d’abord écouter, comprendre ou clarifier.

Une autre question devient alors possible :
Que nous dit cette réaction de sa façon d’aborder le changement

Trois façons d’aborder le changement

C’est ce que permet notamment d’explorer le Change Style Indicator® (CSI®).

Le CSI® met en lumière une préférence dans la manière d’aborder le changement, sur un continuum allant d’une évolution progressive à une transformation plus radicale.

Il distingue trois grandes préférences : Conservateur, Pragmatiste et Créateur.

• Le Conservateur : préserver pour faire évoluer

Le Conservateur privilégie généralement un changement progressif et structuré. Il accorde de l’importance à ce qui fonctionne déjà et aux conséquences concrètes du changement.

Qu’allons-nous conserver ? Quels sont les risques ? Qu’avons-nous besoin de sécuriser ?

Sa vigilance permet notamment d’éviter de perdre des pratiques, des savoir-faire ou des repères utiles.

• Le Pragmatique : chercher ce qui fonctionne

Le Pragmatique recherche avant tout la réponse la plus pertinente à la situation et avance volontiers par expérimentation et ajustement.

Qu’est-ce qui fonctionnerait concrètement ? Que pouvons-nous tester ? Comment ajuster ensuite ?

Cette souplesse facilite souvent le passage entre l’ambition et la réalité opérationnelle.

• Le Créateur : ouvrir de nouvelles possibilités

Le Créateur est davantage attiré par les changements rapides, globaux ou innovants. Il aime remettre en question l’existant et explorer de nouvelles possibilités.

Pourquoi continuer ainsi ? Et si nous repartions autrement ? Jusqu’où pourrions-nous aller ?

Cette capacité à ouvrir le champ des possibles est précieuse lorsqu’une organisation doit se réinventer. Elle peut aussi déstabiliser ceux qui ont besoin de davantage de continuité ou de visibilité.

Aucun de ces trois styles n’est meilleur qu’un autre. Leur intérêt réside justement dans ce qu’ils peuvent apporter de différent.

Quand nos différences deviennent des freins

Dans les transformations que j’ai vécues en entreprise puis accompagnées, j’ai souvent observé la même mécanique : nous avons tendance à interpréter le comportement de l’autre à partir de notre propre manière d’aborder le changement.

Celui qui veut avancer rapidement pourra penser : « Nous perdons encore du temps à discuter. »

Celui qui veut sécuriser la transformation : « Nous allons droit dans le mur si nous ne prenons pas le temps d’en mesurer les conséquences. »

Et celui qui cherche une solution praticable : « Pendant qu’ils débattent, nous n’avançons pas. »

Chacun peut être convaincu d’agir dans l’intérêt du projet. Et finir par considérer que ce sont les autres qui compliquent la transformation.

C’est là que les différences peuvent devenir des freins : lorsqu’elles ne sont plus considérées comme des informations, mais comme des défauts.

Mettre des mots sur ces différentes préférences permet de déplacer le regard. Au lieu de se demander :
« Pourquoi ne réagit-il pas comme moi ? »
on peut se demander :
« Qu’est-ce que sa manière de regarder le changement peut nous permettre de voir que je ne vois pas ? »

Faire de nos différences une ressource pour la transformation

Une transformation gagne à s’appuyer sur des regards différents.

Certains vont ouvrir le champ des possibles et remettre en question l’existant, d’autres repérer ce qui mérite d’être préservé ou les risques à anticiper, tandis que d’autres encore chercheront comment passer concrètement de l’intention à la mise en œuvre.

Prenons un comité de direction qui doit faire évoluer profondément son organisation.

Un collectif très attiré par la rupture pourra construire rapidement une vision ambitieuse, tout en sous-estimant les conditions nécessaires à son appropriation. À l’inverse, un collectif très orienté vers la continuité identifiera plus facilement les risques, mais pourra avoir davantage de difficultés à envisager une rupture devenue nécessaire.

L’enjeu n’est pas d’obtenir une équipe où chacun pense de la même manière, mais de savoir faire travailler ensemble ces regards différents.

Manager le changement sans chercher l’uniformité

Comprendre ces différences invite aussi le manager à interroger sa propre manière de conduire le changement. Lorsqu’il est convaincu d’une transformation, son premier réflexe est souvent d’expliquer et, si cela ne suffit pas, d’expliquer davantage ou de chercher à convaincre.

Accompagner le changement ne signifie pourtant pas attendre que chacun le vive ou y réagisse de la même façon. Le manager donne du sens, pose un cadre, décide lorsque cela lui appartient et maintient le cap, tout en créant les conditions pour que chacun puisse questionner, comprendre et contribuer à la mise en œuvre.

Quelques questions peuvent alors être utiles :

• Qu’est-ce qui, dans l’existant, mérite d’être préservé ?
• Qu’est-ce qui doit au contraire être profondément remis en question ?
• Qu’avons-nous besoin de tester avant d’aller plus loin ?
• Quels risques ou opportunités n’avons-nous pas encore suffisamment regardés ?

Il ne s’agit pas de supprimer les différences, mais de les mettre au travail au service de la transformation.

Du changement décidé au changement approprié

Définir une nouvelle organisation, un nouveau processus ou une nouvelle feuille de route ne suffit pas à transformer une organisation.

La transformation prend réellement forme lorsque les personnes et les collectifs commencent à se l’approprier et à la traduire dans leurs pratiques.

Le CSI® apporte alors un éclairage utile : il permet de mettre des mots sur les différentes façons d’aborder le changement, de faciliter le dialogue et de mieux utiliser les complémentarités au sein du collectif.

Une objection peut pointer un risque qui n’avait pas été identifié. Une impatience peut révéler une opportunité à saisir. L’enjeu n’est donc pas de gommer ces différences, mais de comprendre ce qu’elles peuvent apporter à la transformation.

La prochaine fois qu’une transformation fera apparaître des réactions très différentes dans votre équipe, une autre question mérite peut-être d’être posée :

Ces différences sont-elles réellement des freins au changement… ou peuvent-elles devenir des ressources pour mieux le réussir ?